Quand les techniques de gestion d’unités d’élite s’invitent dans l’entreprise

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Le 20 mars 2017 par Florent LAMING

Dans quelle mesure les techniques de gestion des Forces Spéciales peuvent-elles être appliquées à la gestion d’équipe en entreprise de façon à renforcer son efficacité et à éviter les comportements déviants ?

A l’heure où l’ultra performance économique est le mot d’ordre de nombreuses grandes entreprises, où la contrainte du temps est omniprésente, où la maximisation des profits et la minimisation des risques priment, il est normal de se questionner sur l’impact négatif de tant d'exigences sur la psychologie des individus dans leur prise de décision.

De nombreux paramètres entrent en ligne de compte dans la prise de décision : le temps, la réflexion, l’éventail de scénarios envisagés, la marge d’erreur estimée ou tolérée, la pression extérieure, la pression du groupe, l’exigence d’efficacité et de résultat, ... Autant de facteurs susceptibles de brouiller la tempérance des décisionnaires. Dans un tel contexte, la transposition au monde de l’entreprise des techniques militaires de gestion des ressources humaines s'avère tout à fait pertinente. Certaines méthodes utilisées par l’armée et les groupes d’intervention permettent de contrer les comportements déviants au sein d’une équipe et, ce faisant, d’optimiser la prise de décision collective en éliminant les décisions individuelles erronées.

Je précise d’emblée que j’inclurai sous le terme « Forces Spéciales » les groupes d’intervention tant militaires que policiers, bien conscient par ailleurs de l’abus de langage opéré.

(Les forces spéciales sont des) unités en mesure de mener, de façon autonome, des opérations d’une durée pouvant aller de quelques heures à plusieurs semaines, dans un contexte hautement hostile. Agissant avec un effectif réduit contre des adversaires nettement plus nombreux, elles font appel à toutes sortes de techniques et tactiques particulières dans le but d’exploiter les points faibles de l’ennemi et d’en tirer un avantage décisif. En temps de paix, elles permettent au pouvoir politique d'assurer le règlement de situations de crise qui ne peuvent trouver de solutions par la voie diplomatique ou par des actions militaires classiques. En temps de guerre, leur emploi s’inscrit dans un cadre stratégique pour apporter une contribution majeure à la victoire.

(Eric Denécé, Forces spéciales, l'avenir de la guerre ? De la guérilla aux opérations clandestines, éditions Du Rocher, coll. « L'art de la guerre », 2002)

 

 

 

Dans quelle mesure les techniques de gestion des Forces Spéciales peuvent-elles être appliquées à la gestion d’équipe en entreprise de façon à renforcer son efficacité et à éviter les comportements déviants ?

Les techniques de gestion des ressources humaines utilisées au sein des FS semblent être appropriées à la gestion des équipes en entreprise

Le système de coordination au sein des FS

Compte tenu du caractère hautement périlleux des opérations spéciales menées par les FS, et aucune action ne pouvant être laissée au hasard, chacun des membres est expert dans un domaine bien particulier. Le degré de spécialisation est donc élevé, et en cela, la différenciation entre les différents membres est importante. Pour autant, l’objectif commun des missions nécessite une grande coordination des actions et en cela, un haut niveau d’intégration (définie comme le processus de coordination des différentes parties d’une organisation, ici, du groupe d’intervention). L’imbrication de la haute spécialisation et la haute intégration repose sur une structure globale matricielle(Melkonian, Picq, Hervouet, 2008).

En effet, l’un des atouts majeurs dont disposent les FS lors de leur interventions vient de la dualité de leur organisation :

  • l’intégration élevée de l’expertise de chacun des membres des équipes,
  • la capacité d’adaptation et de coordination élevée de chacun des membres de l’équipe.

C’est donc bien de la mise en commun des savoir-faire individuels, en amorçant un seul et même mouvement vers un unique objectif, que les FS tirent leur très grande efficacité. La versatilité des unités (Eric Dénécé, 2002) est donc l’un des atouts des FS, garant de l’efficacité des initiatives collectives.

L’une des difficultés des unités spéciales est de parvenir au juste équilibre entre polyvalence et spécialisation. Elles doivent être versatiles. (…) Le résultat recherché est l’acquisition par les unités d’un maximum de compétences et d’une volonté permanente d’anticiper l’évolution des menaces par la recherche de solutions nouvelles.

(Eric Denécé, Forces spéciales, l'avenir de la guerre ? De la guérilla aux opérations clandestines, éditions Du Rocher, coll. « L'art de la guerre », 2002)

 

La combinaison cohésion – performance, garante de l’efficacité

Les membres d’une équipe, quelle qu’elle soit – au sein d’une entreprise, d’une unité d’intervention, d’un club de sport, … – n’ont pas le même bagage culturel, les mêmes capacités, les même savoir-faire. Ils ne sont pas issus des mêmes environnements sociaux et ne partagent pas obligatoirement le même passé. Dès lors, il est nécessaire de trouver un moyen de créer des liens forts entre ces membres si différenciés, afin de les intégrer au mieux et de lancer un mouvement collectif vers un objectif commun. Or, l’intégration est d’autant plus difficile, mais aussi d’autant plus importante, que les équipes soumises à des contraintes extrêmes. En cela, les FS semblent avoir trouvé la solution dans une préparation intensive, tant physique que psychologique, permettant d’appréhender les comportements déviants et unir les forces vers un même objectif :

  • la taille du groupe :

La taille du groupe, restreinte, est bien entendu un facteur essentiel de cohésion et de performance. Facteur de cohésion dans la mesure où les hommes se connaissent beaucoup mieux les uns les autres. Bien contrôlée, cette cohésion, peut engendrer de meilleures performances. Facteur de performance aussi parce que l’on sait que la présence d’un trop grand nombre d’individus rend les contributions de chacun moins visibles, ce qui peut conduire à un moindre investissement individuel (social loafing) et mettre en péril la réussite d’une opération.

Une équipe se constitue donc, selon les unités considérées et selon le type de mission, de 2 à 25 individus maximum.

De ce fait, chacun a un rôle bien défini à jouer, et c’est l’association de cette complémentarité et d’un haut degré de collaboration qui est déterminante. Cohésion, collaboration, mais aussi confiance, sont en effet les éléments cruciaux qui distinguent l’équipe d’une autre forme de réunion d’individus (Katzenbach et Smith, 1993).

Dans les grandes entreprises pourtant, c’est davantage la coopération que la collaboration qui prévaut. Si la collaboration est « l’interaction coordonnée entre deux agents ou plus qui travaillent ou fonctionnent ensemble vers un but du système, c’est à dire vers un but commun qui transcende l’intérêt de chacun » (Dan A.Seni, 2009, Capacités coopératives et capacités collaboratives desorganisations : une esquisse, Cahiers de recherches GCO01-2009, Groupe de Recherche sur les Capacités Organisationnelle), la coopération privilégie au contraire la responsabilité et la performance individuelles, en ce que chacun se voit attribuer une partie du travail à accomplir. Si le système coopératif est plus adapté aux structures hiérarchiques et formelles des entreprises, c’est bien le système collaboratif qui est a-même de générer les performances les plus élevées. On peut dès lors dire que la performance d’une équipe est fonction croissante de son degré de collaboration (Dan A.Seni, 2009), au-travers de la synergie qu’elle crée, rendant le tout plus efficace que la somme des parties.

Pour autant, la collaboration n’est efficace que si un certain nombre de conditions sont remplies. Elle suppose en effet un niveau relativement élevé d’autogestion, ainsi que de grandes capacités d’adaptation et d’innovation, du fait de la nouveauté des problèmes rencontrés. Les FS, qui sont donc dans une logique de collaboration, remplissent clairement ces conditions. Plongées dans des environnements la plupart du temps hostiles, et pouvant être vouées à elles-mêmes en cas de rupture des communications, leurs équipes doivent savoir concilier et harmoniser leurs savoir-faire, en les adaptant à des problèmes nouveaux.

De telles conditions ne sont pas présentes à un tel degré dans le monde de l’entreprise. Favoriser la collaboration et éviter le comportement de passager clandestin en intervention vont de pair, et la préparation des missions spéciales met l’accent sur des techniques allant dans ce sens :

La réussite d’une mission est en grande partie conditionnée par la qualité de la phase préparatoire dans laquelle de multiples problèmes, cas non conformes, sont déclinés, analysés, adaptés aux spécificités du terrain et de la mission, le but étant de « prévoir l’imprévisible » et de limiter les prises d’initiatives individuelles, qui peuvent entrainer un échec collectif.

HERVOUET D., MELKONIAN T., PICQ T. (2008) Autres contextes, autres organisations, autres expériences : la GRH des Forces Spéciales, Actes du IXème colloque de l’AGRH, 10-11 et 12 nov, Dakar

 

  • la phase préparatoire aux interventions :

Le temps qui n’est pas passé en opération spéciale est majoritairement consacré à un entraînement intensif, tant sur le plan physique que psychologique

Or, les épreuves extrêmes par lesquelles doivent passer les membres des équipes mettent l’accent sur l’action collective. Les FS partent en effet du principe que c’est un apprentissage collectif des techniques qui permet une synchronisation des interventions, et en cela l’éviction de tout comportement de passager clandestin.

Les pressions supportées par les groupes d’intervention sont telles que l’on puisse imaginer que l’un des membres puisse être pris par l’envie de fuir, risquant de mettre en péril le succès de la mission. Il est donc nécessaire de prévenir ce type de réaction, mais aussi, de « prévoir l’imprévisible » (Picq, Melkonian, Hervoutet, 2008), par une préparation sans faille.

Il est rare que les individus quittent les FS du fait de déficiences constatées en opérations. La rigueur de l’entrainement permet en amont de repérer les fragilités individuelles et d’opérer une sélection. Par ailleurs, l’auto-régulation au sein des groupes permet de corriger rapidement les comportements déviants. La notion d’équipiers individualiste n’a guère de sens dans un milieu où l’efficacité résulte du collectif.

HERVOUET D., MELKONIAN T., PICQ T. (2008) Autres contextes, autres organisations, autres expériences : la GRH des Forces Spéciales, Actes du IXème colloque de l’AGRH, 10-11 et 12 nov, Dakar

Le Groupthink

Une des caractéristiques fortes de la cohésion au sein des FS est la recherche absolue de l’éviction du « groupthink », qui désigne une baisse de la qualité des performances à cause de l’arrêt de la recherche individuelle d’alternatives au sein d’un groupe. Ce phénomène a lieu dans les équipes où la cohésion est forte et où une forte performance a déjà été reconnue. C’est une conséquence d’une trop grande prise de confiance au sein du groupe. On peut relier ce phénomène à celui de l’effet d’Asch, qui est en fait le « symptôme du point de vue le plus répandu ». Ce symptôme a lieu lorsqu’un individu ne va pas oser s’imposer, par peur d’exclusion du groupe, et va accorder son point de vue à celui de la majorité des membres.

Les FS évoluent dans un milieu périlleux permanent: l’échec de leurs missions peut souvent signifier la vie ou de la mort d’un ou de plusieurs civils et/ou d’un ou de plusieurs membres de l’équipe. Il est alors aisé de voir que les phénomènes de groupthink et l’effet d’Asch auraient des conséquences dramatiques si ces forces ne s’efforçaient pas continuellement d’éviter toute situation qui pourrait leur laisser une place. La dangerosité de leur situation nécessite en effet que les FS aient un recours constant aux capacités d’innovation et d’invention de leurs membres. Les expériences opérationnelles passées permettent d’apprendre (grâce aux retours d’expérience ou RETEX), mais les FS ne doivent pas s’enfermer dans des considérations ne prenant en compte que le passé. Chaque mission est différente. La capacité d’invention et d’innovation mène ainsi à une liberté de pensée essentielle au bon déroulement des opérations. Il est impératif que, pour chaque entraînement et chaque mission, les FS considèrent tous les cas de figure possibles – sans influence – afin de pouvoir optimiser chaque étape d’une opération.

Cette réflexion est mise en pratique à travers la réalisation de scénarios multiples.

Ainsi chaque individu étant amené, à chaque étape de la planification, à déjà envisager la suivante, on évite en grande partie le phénomène du groupthink.

Illustration du Groupthink : la prise d’otages de Loyada

Cette méthode n’est toutefois pas fiable à 100% comme le montre l’échec de la prise d’otage de Loyada : tous les scénarios n’ont pas été envisagés.

Le 3 février 1976 à Djibouti, une prise d’otage a lieu à bord d’un car de ramassage scolaire d’enfants. Il est alors supposé que six ravisseurs ont pris le contrôle du véhicule. Sont envoyés pour neutraliser les preneurs d’otages les tireurs d’élites de la 13e DBLE, du 2e REP et du GIGN. Le siège dure deux jours. Le 4 février, décision est prise de neutraliser les six terroristes par un tir simultané : une dizaine de coups de feu, mais une seule détonation. Le problème fut alors qu’aucun scénario élaboré n’avait envisagé la possibilité qu’un septième ravisseur se soit caché dans le bus. Ce qui a provoqué un bilan mortel : 2 enfants ont été tués dans l’assaut.

Les techniques de renforcement de la cohésion (cf. Team-building) :

La prise de conscience collective et le renforcement du lien entre les membres des équipes d’intervention se fait à travers différents moyens, propres aux FS et aux unités d’élite. Parmi ces techniques se trouve le tir de confiance. Cette méthode est employée au sein du Groupe d’Intervention de la Gendarmerie Nationale (GIGN).

Après avoir passé des épreuves de sélection ultra-exigeantes, sésames pour entrer dans le groupe d’intervention, les nouvelles recrues doivent prouver leur confiance aveugle envers leurs « frères d’arme ». A tour de rôle, les membres de l’équipe tirent sur un pigeon en argile portée par un coéquipier.

Cette technique assure de la confiance au sein du groupe et garantit l’éviction de comportements déviants lors des interventions.

L’efficacité des interventions repose tant sur une « préparation minutieuse » que sur les « forces mentales que les commandos puisent dans la confiance mutuelle entre équipiers ». (Picq, Melkonian, Hervouet, 2008)

 

Le feedback ou RETEX

Le feedback (ou RETEX, pour RETour d’Expérience) est une analyse faite par les membres de l’équipe sur une mission/un entraînement qui vient d’être effectué. Il pousse chaque membre de l’équipe à réfléchir sur la séance, sur son comportement, ses erreurs éventuelles, mais aussi sur les réussites globales, le but étant d’apprendre et de capitaliser.

Les séances collectives de feedback qui ont lieu notamment après les séances d’entraînement du GIGN sont des moments d’échange. Le but de ce RETEX est également de permettre à chacun de prendre la parole pour exprimer son point de vue. Cette technique permet une amélioration constante des performances à priori car tout résultat est capitalisé. Tout est diagnostiqué. L’avantage de cette technique est qu’elle est relativement simple à mettre en place. Elle peut paraître rébarbative dans un contexte d’entreprise où les collaborateurs peuvent être parfois pressés, mais la systématisation de telles mesures présente de réels intérêts.

Plus qu’un simple retour d’expérience post-mission permettant d’identifier les failles et de pallier d’éventuels problèmes, le feedback peut faire office de catharsis pour les membres des FS parfois lourdement éprouvés.

Le débriefing a donc un objectif tant didactique que psychologique, afin de « sauvegarder le potentiel humain dans un degré à fort degré de risque » (Picq, Melkonian, Hervouet, 2008).

Toutes les entreprises ne présentent certes pas les mêmes dimensions humaines, mais le principe de catharsis est également pertinent dans ce cadre. Le recours systématique au feedback est d’autant plus utile qu’il existe une certaine continuité dans les missions, et que les membres d’une équipe seront amenés à se retrouver de nouveau dans des cas semblables, ce qui une fois de plus peut être plus pertinent dans le cas des FS forcément amenées à mener ensemble de nouvelles missions, mais qui là aussi est loin d’être inutile pour des collaborateurs que l’on ferait travailler de nouveau sur des projets semblables

 

L’application de ces techniques de gestion ne peut s’appliquer que dans un contexte d’entreprise bien précis

Toutes les entreprises ne s’y prêtent pas

Si les entreprises peuvent connaître des situations aux enjeux importants, il s’agit rarement de situations aussi extrêmes que celles auxquelles les FS peuvent être confrontées. Cela ne signifie toutefois pas que la gestion des hommes au sein des FS ne peut rien apporter au monde de l’entreprise. Les entreprises pour lesquelles les techniques de gestion des FS sont les plus enrichissantes sont probablement les entreprises pour lesquelles l’enjeu d’innovation est primordial. Pour autant, d’autres, plus ordinaires, peuvent faire appel aux compétences des FS pour éclairer certains aspects de leur management.

A l’image du GIGN qui, dans 90% des cas, trouve une issue sans avoir à faire usage de la force, l’importance de l’écoute est par exemple essentielle et peut être appliquée dans un contexte professionnel. C’est ce qu’illustre l’interview de cet ancien commandant des commandos Hubert (unités de nageurs de combat de la Marine Nationale), reconverti comme manager du service après‐vente d’une succursale de Renault :

Qu'est-ce qui vous a surpris lorsque vous avez débuté chez Renault ?

Je n'ai pas constaté de grandes différences par rapport à l'armée. (…) Je m'appuie sur mes compétences de management acquises dans l'armée. Je sais diriger des gens. Les différences sont liées à la technique, au métier. La notion de profit en est une autre de taille. Cela pousse à s'interroger au quotidien sur sa performance au travers de résultats chiffrés.

La hiérarchie n'est-elle pas moins marquée chez Renault ?

Chez Renault, la discipline existe de manière bien plus forte que je ne l'imaginais. Dans l'armée, les galons mettent en évidence la hiérarchie. Dans un atelier, il existe d'autres codes qui font loi. Il n'y a pas tant de différence

 

Managez -vous votre équipe comme vous le faisiez dans l'armée ?

Actuellement, je fais du management de base, ce que j'avais déjà fait dans la marine. Je suis dans la même situation qu'un chef de service sur un bateau. Dans ce cadre, il faut se montrer directif, donner la direction et les moyens. Dans l'armée, en temps de paix, le management participatif est d'usage. En temps de crise, il s'agit avant tout de commandement. Il faut être très directif. Chez Renault, ces deux univers n'existent pas. C'est toujours la crise, une crise moins forte mais une crise perpétuelle. Dans l'entreprise, l'activité est rythmée par un calendrier, pas par des événements comme dans l'armée. (…)

 

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Source : Edouard Deschamps

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