Découvrez le retour d’expérience de Michel Cheron, Directeur Général de Vivacy : alors que le secteur médical est relativement épargné par la crise sanitaire, la stratégie de l’entreprise reste tournée vers l’avenir, avec comme objectif de retrouver le chemin de la croissance en 2021.
Q : Votre entreprise fait partie du secteur médical : comment vivez-vous la crise sanitaire ?
R : Les premiers effets de la crise se sont réellement fait sentir en février, lorsque l’Asie s’est retrouvée paralysée. L’Europe a rapidement suivi au mois de mars, nous privant de toute activité commerciale pendant deux mois. Nous nous sommes alors concentrés sur la préparation de la reprise, notamment en constituant des stocks suffisamment importants. Il a fallu rebâtir un budget, avec une estimation réalisée sur les quinze premiers jours du confinement en France.
Q : Avez-vous bénéficié des aides financières mises en place par le gouvernement ?
R : Bien que nous soyons éligibles au PGE, nous avons choisi de ne pas l’activer. Nous avons pu activer d’autres leviers internes pour traverser cette crise sans devoir emprunter de l’argent à l’Etat, même à taux zéro. Cet argent profitera certainement à d’autres entreprises avec plus de besoins que nous. En outre, je ne voulais pas que cet endettement nous pénalise dans notre capacité à obtenir un crédit pour de futurs investissements liés à notre développement.
Q : Quel est l’avenir envisagé pour Vivacy ?
R : Dans un marché toujours actif, avec une progression de 5 à 7% par an en temps normal, Vivacy prévoyait à l’origine de doubler sa taille en 3 ans. La crise de la Covid est passée par là, mais nous avons plusieurs raisons de penser que cet objectif peut toujours être réalisé.
Découvrez le retour d’expérience d’Alain Prunet, Dirigeant de MAS : la diversité de sa clientèle ainsi que l’agilité de son entreprise lui ont permis de maintenir un certain niveau d’activité, tout en récompensant ses collaborateurs.
Q : Comment votre activité a-t-elle été touchée par la crise ?
R : Comme tout le monde, nous avons subi la crise plein fouet. Une partie de notre production étant destinée au secteur de la restauration, nous avons fait face à une perte importante sur ce secteur. Au total, c’est près de 80% de notre activité charcuterie qui a disparu du jour au lendemain.
Q : Avez-vous activé des leviers de financement proposé par l’Etat ?
R : L’adaptation et l’agilité dont nous avons pu faire preuve ont été possibles grâce à l’activation de certaines aides gouvernementales.
Chez nous, le PGE a été activé afin de garder l’activité en marche dans un premier temps. J’ai très peu utilisé le chômage partiel ; nous avons pu nous organiser autrement. Mais il ne faut oublier que cette mesure a bénéficié à beaucoup de nos clients, ce qui leur a permis, à leur tour, de continuer à venir dans nos boutiques pour acheter des produits.
Q : Votre gestion de l’entreprise et de vos collaborateurs a-t-elle évoluée depuis le début de la crise sanitaire ?
R : En tant qu’entrepreneur, il faut toujours avoir une vision au moins à moyen terme de son projet. Peu importe les obstacles, quand vous avez une idée, il faut que la stratégie de réalisation garde le cap défini au départ. Mais cela nécessite quelques adaptations : en ce moment, il nous serait trop difficile d’établir un budget sur un an par exemple. Nous nous concentrons donc sur des budgets trimestriels, que nous pouvons aisément ajuster si besoin. Cette souplesse, c’est ce qui nous permet de tenir le coup, tout en gardant en tête nos objectifs.
Découvrez le retour d’expérience de Sarah Vaquant, Directrice Générale de Motovario France : un business model éthique et structuré a permis de garder sa société à flots pendant la crise sanitaire, tout en plaçant l’humain au cœur du projet d’entreprise.
Q : Comment votre entreprise fait-elle face à la crise sanitaire ?
R : Notre maison-mère étant basée en Italie, nous avons pu anticiper la crise sanitaire. Nous avions déjà mis en place les gestes barrières et les différents protocoles avant le début du confinement en France. Mais le plus important pour moi est que la crise ne fait que révéler certaines situations déjà latentes dans l’entreprise. Il a donc été primordial d’être particulièrement à l’écoute de nos clients, mais aussi de nos collaborateurs ; pendant une période difficile, chaque détail compte dans les relations internes et externes.
Q : Comment votre Business Model vous a-t-il permis de vous adapter à cette situation de crise ?
R : Notre Business Model est basé sur 3 leviers : les Ressources Humaines, la Trésorerie et la Performance. Le premier est primordial : on ne peut pas avoir les meilleurs clients sans avoir les meilleurs collaborateurs. Nous partageons tout avec eux : la vision d’entreprise, le plan d’action, le projet collectif. En discutant avec les équipes, on permet à chaque collaborateur d’exprimer ses besoins, ses envies et ses idées.
Q : Comment gérez-vous la trésorerie et le panel fournisseurs de Motovario en cette période ?
R : Nous avons choisi de ne pas faire appel aux aides gouvernementales pendant cette crise. Nous sommes propriétaires de nos murs, et nous avons le soutien du groupe auquel nous appartenons pour certains aspects. Ainsi, nous n’avons pas eu besoin d’activer de prêt pour le moment.
Q : L’Humain est une valeur forte pour Motovario : est-ce que la crise a mis en suspens certaines actions à ce sujet ?
R : C’est un peu paradoxal, mais malgré l’éloignement imposé par les périodes de confinement, je m’intéresse encore plus à l’individu. Je suis persuadée que s’assurer du bien-être de nos collaborateurs est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Notre entreprise est d’ailleurs certifiée ISO 45001, assurant aux équipes un souci d’amélioration de leur sécurité, de réduction des risques et de recherche des meilleures conditions de travail possibles.
Découvrez le retour d’expérience d’Aurélien Berthelet, Directeur Général de Berthelet : si son objectif est de reconstruire l’activité le plus rapidement possible, une très forte inconnue subsiste, à savoir quel sera le visage de l’entreprise à la sortie de la crise.
Q : En tant qu’acteur du secteur touristique, avez-vous activés les différents dispositifs gouvernementaux ?
R : L’activité de Berthelet se répartit entre le transport public d’un côté, et le transport touristique de l’autre. Lors de la première vague, nous sommes donc passés de 100% d’activité à seulement 5%. Pour faire face à cette hécatombe, nous avons choisi de mettre en place les différents dispositifs proposés par l’Etat : chômage partiel, Prêt Garanti par l’Etat, report du financement de nos véhicules, exonération de charges sociales…
Tous ces dispositifs ont été d’un grand secours pour notre secteur. Malgré la présence de ces aides, notre principale insatisfaction se situe sur le manque de visibilité quant à leur durée.
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Q : Cette crise sanitaire a-t-elle remis en cause vos prévisions d’investissement ?
R : En tant qu’entreprise du transport public, nous avons une politique d’investissement dynamique et dirigée vers la transition énergétique. Cela étant dit, il y a quand même une très forte inconnue : nous ne savons pas quel visage aura l’entreprise à la sortie de la crise. A quel niveau seront nos dettes, aura-t-on besoin de financements importants liés au BFR et à la reprise d’activité… Ce sont des équations à multiples inconnues.
Malgré toute la complexité de la situation, il faut que nous restions sur des modes de fonctionnement agiles, ce qui fait partie de l’ADN de l’entreprise.
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Q : La crise sanitaire change-t-elle la stratégie de développement de Berthelet ?
R : Depuis 2015, nous sommes dans une stratégie de croissance externe et de diversification de nos activités. Nous avons développé notre réseau d’agences de voyages, à la fois grâce à des rachats et à des créations, ce qui porte désormais notre activité vers un équilibre transport public / transport touristique.
Nous savons pertinemment que certaines de nos activités seront plus faciles à reconstruire que d’autres. Nous avons la volonté de sortir de cette crise avec le moins de dégât possible, mais celle-ci nous pousse à réfléchir à d’autres stratégies, sur la propriété du capital notamment.
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Découvrez le retour d’expérience de Frédéric PORTE, Directeur général de Tignes Développement : la confiance quant au redémarrage de l’activité dès la sortie de crise reste présente, malgré les incertitudes liées à la situation du secteur Tourisme.
Q : Comment l’entreprise Tignes Développement s’est-elle adaptée à la crise sanitaire ?
R : Durant cette période difficile, nous avons surtout appris à lâcher prise, à accepter cette forme d’incertitude qui nous concerne tous, au niveau du tourisme comme pour les autres secteurs. La clé est de rester concentré sur ce que nous pouvons faire à l’instant T, de s’approprier les informations dont on dispose et de les transformer en un plan d’action concret, même si c’est à court terme dans un premier temps.
Q : Ce second confinement empêche à nouveau les voyageurs français et étrangers de profiter de vos installations. Comment gérez l’absence de rentrées d’argent pendant toute cette période ?
R : Notre Société d’Économie Mixte (SEM) gère plusieurs délégations de services public (DSP) et est financée en partie par la commune, avec laquelle nous établissons un budget à l’avance en fonction des projets attendus dans l’année. Nous avons pu temporiser la gestion du cash sans avoir recours au PGE, en reportant certaines dépenses prévues initialement.
Q : Quel regard portez-vous sur l’avenir de Tignes Développement ?
R : Aujourd’hui, notre niveau d’incertitude reste le même qu’en début d’année. Mais malgré le retard engrangé avec les périodes de confinement, nous avons des raisons de croire en une reprise positive. En effet, nous avons constaté cet été un très bon redémarrage, avec une fréquentation presque historique de notre région. De même, à la réouverture de la station à la Toussaint, beaucoup de personnes étaient présentes malgré le contexte un peu morose.
Découvrez le retour d’expérience d’Yves Noirot, Directeur général des Fonderies de Sougland : comment la recherche et l’innovation sont au cœur de la stratégie de son entreprise et de son plan de relance 2021.
Q : Comment votre entreprise a-t-elle fait face au premier confinement et comment va-t-elle affronter cette deuxième vague ?
R : A l’annonce du premier confinement, nous avons décidé de fermer nos salles de production, en attendant d’en savoir plus sur les évolutions possibles. Nos équipes encadrantes, commerciales et techniques sont quant à elles passées en télétravail. Après de multiples échanges, nous sommes parvenus à un plan de reprise d’activité, qui a démarré le 15 avril, de façon progressive.
Q : Le projet stratégique des Fonderies de Sougland intègre une démarche 3I : Investissements, Innovation, Internationale. Cette démarche est-elle remise en cause ?
R : Bien au contraire, la crise est une confirmation supplémentaire de l’importance de ces enjeux. Notamment l’enjeu environnemental qui n’est pas mentionné dans cette démarche. Nous faisons notre possible pour poursuivre les projets et les investissements qui nous tiennent à cœur. L’environnement et l’innovation guident notre stratégie de développement. Il n’est pas question pour nous de lever le pied sur ces investissements, qui sont au cœur de notre raison d’être.
Q : Comment envisagez-vous l’avenir de votre entreprise dans les prochains mois ?
R : Aujourd’hui, nous sommes relativement sereins quant à la pérennité de l’entreprise. Nous avons pu bénéficier du PGE, ce qui nous a permis de maintenir une trésorerie opérationnelle. Notre plan de relance est prêt depuis le mois de mai, toutes nos actions de Recherche et Développement et de formation sont parées au décollage pour 2021.
Découvrez le retour d’expérience de François Ory, PDG de Forécreu, sur la résilience de son entreprise face au confinement et sur les différents changements de pratiques au sein de son organisation engendrés par cette crise sanitaire.
Q : Comment votre entreprise a-t-elle fait face au premier confinement et comment va-t-elle affronter cette deuxième vague ?
R : En réalité, le premier confinement a peu impacté l’activité de Forécreu tout comme cette deuxième. Du fait de notre présence en Chine, le site local nous a fait parvenir des masques dès le déconfinement du pays, le 3 mars. Nous étions donc préparés : la présence dans les usines a été assurée à 80%, le reste étant des personnes vulnérables et le comité de direction fonctionnait normalement.
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Q : Cette crise sanitaire a eu peu d’impacts sur votre activité. Comment expliquez-vous cela ?
R : Cette résilience face au premier confinement provient du fait que nous avions amorcé une transformation complète de notre entreprise il y a environ un an avant la pandémie. Avec l’aide d’un administrateur, nous avons en effet remis en question tout notre fonctionnement, depuis le conseil d’administration jusqu’aux îlots de production.
L’objectif de cette démarche était de synchroniser nos modes de fonctionnement ; dès lors que vous êtes alignés, que les gens ont une vision partagée, l’entreprise peut aller de l’avant.
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Q : Est-ce que cette crise sanitaire a suscité des changements dans vos pratiques au sein de Forécreu ?
R : La première phase de confinement a été l’occasion pour nous de modifier nos pratiques concernant la génération de leads. Nous avons opéré un tournant dans notre stratégie marketing, notamment sur le volet digital. Il faut savoir que d’ordinaire, 95% de nos leads viennent des salons professionnels, évidemment annulés en cette période. Nous nous sommes alors positionnés sur les événements numériques : salons virtuels, webinaires, présentations à distance… Tous ces canaux ont été mobilisés pour valoriser notre expertise, tout en restant à distance.
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